Triple Steel Corporation -2

ntroduction 

In this report, first it calculates several ratios to find out the performance of Triple Steel Corporation in both 2009 and 2010. Then according to these ratios to determine which areas needed to pay more attention during the auditing. After that, two special issues are discussed, the first one is inventory internal control system. The second one is the dividend payment issues in 2010.

Evaluation and assessment of the company's performance

The following ratios are calculated during the analytical review:

Liquidity Analysis 

Current ratio = Current assets / Current liabilities

Quick ratio = (Cash + Short-term investments + AR)/ Current liabilities

 

	2009	2010
Current ratio	3.7125	2.9503
Quick ratio	2.3238	1.6492

Table 1: Current ratio and Quick ratio of Triple Steel Corporation (2009, 2010)

 

The higher the current ratio, the greater the assurance that current liabilities can be paid in a timely manner (Leung & Corman, 2009, p259). From Table 1, the current ratio of Triple Steel Corporation (TSC) for 2010 is 2.95 which is greater than 1. 

The larger the quick ratio means the greater the liquidity (Leung & Corman, 2009, p 259). The quick ratio of TSC in 2010 is 1.64, which is also greater than 1. 

 

Besides that, the "Operating cash flow ratio" is also calculated to determine the liquidity of TSC.

Operating cash flow ratio = (Cash flows from operations)/ Current liabilities

                                          = 1,531,000/ 2,992,000  = 0.5116

The operating cash flow ratio is only 0.5116 which means that TSC may not have enough money or exchangeable securities. Also, in the Cash Flow Statement, the Net Cash Flow is negative $34,000. Because of the low level of operating cash flow ratio, TSC has lower potential to generate cash and they will have lower probability to expand their business range.

 

From the current ratio and quick ratio, it is clearly that TSC has a good liquidity, but the low operating cash flow ratio indicates there may be a potential problem with its cash flow.

 

Efficiency Analysis

Accounts receivable turnover = Sales / Accounts Receivable

Asset turnover = Sales/ Total asset

	2009	2010
Accounts receivable turnover	10.31	14.65
Asset turnover	1.0837	0.9957

Table 2: accounts receivable turnover and asset turnover of TSC (2009, 2010)

 

According to the equation of Accounts receivable turnover, a low ratio implies the company should re-assess its credit policies in order to ensure the timely collection of imparted credit that is not earning interest for the firm. And the Asset turnover measures a firm's efficiency at using its assets in generating sales or revenue - the higher the number the better. The both ratios of TSC are high, so the efficiency of TSC is good. But from Table 2, it also shows that the accounts receivable turnover is increased in 2010 compared with 2009, from 10.31 to 14.65. On the other hand, the asset turnover is slightly decreased in 2010.  Accounts receivable is one component of Total Asset, the two ratios changed in different ways, potentially there may be some problem with accounts receivable or total asset. 

 

Solvency Analysis

Debt to equity= Total liabilities/ Shareholders' equity

Times interest earned= EBIT/ interest expense

	2009	2010
Debt to equity	0.4529	0.4773
Times interest earned	13.5	4.2234

Table 3: Debt to equity, times interest earned of TSC (2009, 2010)

 

Debt to equity is to measure the extent to which a company is using its debt financing capacity (Leung & Corman, 2009, p259). In this case, the debt to equity is stable, a little change between 2009 and 2010. The Times interest earned is to measure the number of times a company can meet its fixed interest charges with earnings. In 2010, this ratio is 4.2234, it means TSC can cover its interest expense. But compared with this ratio in 2009, it is reduced from 13.5 to 4.2234. There must be some big changes in either EBIT or interest expense of TSC in 2009 and 2010. The details will be discussed in the next part. 

 

To sum up, from Debt to equity and Times interest earned, TSC has ability to pay its liabilities and it does not use so much loan or debt to run the business.

 

Performance (Profitability) Analysis

Return on sales= Operating profit/Sales

Return on assets= Operating profit/Total assets

	2009	2010
Return on sales	17.42%	5.15%
Return on assets	17.42%	5.13%

Table 4: return on sales, return on assets of TSC (2009, 2010)

 

The return on sales ratio is to reveal profits earned per dollar of sales. This ratio indicates ability to earn satisfactory profits for owners, as well as the entity's ability to withstand adverse conditions such as falling prices, rising costs and declining sales. The return on assets is to indicate profitability based on total assets available (Leung & Corman, 2009, p260). The two ratios of TSC are basically the same in the same year, but compared between 2009 and 2010, they reduced from 17% to 5%. So the profitability is reduced a lot.

 

Key areas require special attention

According to the ratios calculated above, the following numbers changed a lot in 2010 compared with 2009. 

a. The Net Sales in 2009 was $24,019,000, while $21,643,000 in 2010, reduced more than 2 millions in one year (decreased 10%). Because of reducing in Net Sales, the EBIT is reduced from $3,861,000 to $1,115,000. Reducing EBIT leads sever ratios decreased in 2010. Also the reducing Net Sales leads the Net Income decreased from $1,795,000 to negative $49,000. In the other words, TSC did not make profit on 2010. So during the audit for the year ended 2010, it should pay special attention on its sales records to find out the reasons of decreasing the sales. 

b. Accounts Receivable is decreased from $2,327,000 to $1,465,000 (decreased 37%). The decreased Net Sales may be the one reason of decreased Accounts Receivable. But the other main component of current assets, cash and cash equivalents, is only decreased $34,000, while Accounts Receivable decreased $862,000. There must be some other reasons cause the decreased Accounts Receivable. So during the auditing, we should find out the other reasons for decreased Accounts Receivable.

c. On the Balance Sheet, the "Miscellaneous deposits and Accounts" records on $203,000 in 2010, but only $133,000 in 2009 (increased 52.6%). And in the Cash Flow Statement, "other deposits" records as $70,000. But no other details about what "Miscellaneous deposits and Accounts" really is. Therefore, during the auditing, it should find out the details of "Miscellaneous deposits and Accounts"

d. The Net Income and Net Cash Flow are both negative in 2010, but the Dividends Paid are both $500,000 for both 2009 and 2010.  

e. As TSC uses both First In First Out and Last In First Out to manage its inventory, so inventory should also pay more attention.

 

Internal control of inventory 

There are three basic principles should be involved TSC's inventory internal controls 

a. Adequate separation of duties between those responsible for the physical inventory (ordering, receiving, distributing/selling) and those responsible for the inventory accounting records (approving payments, charging departments/customers, maintaining the perpetual inventory balance in the Finance System and reconciling the Finance System) (Cliffsnotes, 2011). For example, inventory receipts should be handled and verified by 2 people. One to input the receipt into the system and another to secure the goods. The person responsible for ordering inventory should not be the same person to receive it. This procedure helps TSC to control its inventory, and make sure all the inventory transactions and activities recorded in a right way.

 

b. Store inventory in secure areas. Access to these areas should be restricted also. Physical control over assets and records helps protect the company's assets. These control activities may include electronic or mechanical controls (such as a safe, employee ID cards, fences, cash registers, fireproof files, and locks) or computer-related controls dealing with access privileges or established backup and recovery procedures (Cliffsnotes, 2011). This procedure can help TSC to minimise the unnecessary loss of inventory. So that, it will benefit inventory recording and valuation system.

 

c. Conducting a periodic count and costing of the inventory. This must be done at least annually for the TSC's June 30 fiscal year-end. More frequent counts should be made depending upon the size and vulnerability to misappropriation of the inventory. Compare the count and costing to the inventory record system and to the Finance System. All differences should be investigated and explained.

 

Dividend payment issue

As mentioned above, in both 2009 and 2010, TSC paid $500,000 for dividend. But in 2010, the Net income of TSC is -$49,000, which means TSC paid dividend even it did not make profit in 2010. According to Corporation Act 2001 Section 254T:

A company must not pay a dividend unless: 

Circumstances in which a dividend may be paid

                     (a)  the company's assets exceed its liabilities immediately before the dividend is declared and the excess is sufficient for the payment of the dividend; and 

                     (b)  the payment of the dividend is fair and reasonable to the company's shareholders as a whole; and 

                     (c)  the payment of the dividend does not materially prejudice the company's ability to pay its creditors (Austlii, 2011).

 

So, first of all, auditor should make a judgement about whether this dividend payment is against the law. According to Corporation Act 2001 S254T, auditor should run three tests to determine whether TSC has breached the law.

 

According to Balance Sheet of TSC, TSC clearly passes the first test (Total Assets are $21,737,500, and Total Liabilities are $7,024,000), but need more information to determine whether it can pass the rest two tests.

 

In the case- London and General Bank (No.2) (1895) 2 Ch. 673 (Leung & Corman, 2009, p128), it states that it is no part of an auditor's duty to give advice either to directors or shareholders as to what they ought to do. It is nothing to auditor whether dividends are properly or improperly declared. So in the TSC case, the auditor could find out whether the dividend payment is valid, but no responsibility to give advice to directors or shareholders. But the auditor can write report to directors of TSC in respect of this dividend payment, as what the auditor done in London and General Bank case.

 

 

References list

Austlii, 2011, CORPORATIONS ACT 2001 - SECT 254T, http://www.austlii.edu.au/au/legis/cth/consol_act/ca2001172/s254t.html

 

Cliffsnotes, 2011, Internal Control, http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Internal-Control.topicArticleId-21081,articleId-21006.html

 

Leung. P., Corman. P., Cooper. B. & Richardson. P., 2009, Modern Auditing & Assurance Services, 4th edition, John Wiley & Sons, Milton, Qld

Effective outsourcing allows organisations to focus on their core business

In the modern world, many organisations choose to outsource one or more their business processes to manage the increasingly costs or to profit at the high level of skills' expense (Langfield-Smith, Thorne & Hilton, 2007, p917). But it should be done only after a serious analyse at the business needs and available options. Only effective outsourcing decision can help the companies to develop their business (Srivastava, Arora & Grover, 2010). 

 

Before the company outsource its production, sever factors should be considered carefully. In this essay, it will first describe the dimensions to be considered before the company decides to outsource its production. Then it will discuss how the relationship strategy approaches to contracting assists organisations to choose to outsource. After that, two cases from Australia are provided and discussed. In this essay, it will compare and contrast the two organisations' decisions to outsource. At the end of the essay, a conclusion will be given. 

 

As mentioned above, before companies outsource their business processes, several factors should be considered carefully. Several scholars have conducted studies about outsourcing. In the next few paragraphs, it will describe three previous studies about outsourcing dimensions.

 

Mcivor writes a report in 2010, in that report he states three key dimensions when companies want to outsource their business processes. According to Ronan Mcivor (2011, p32), the first one is -Relative capability position. This means the company should conduct an internal analyse to find out what they can do and how well they do inside the company, then compared with  competitors or suppliers to find out whether the company possesses a competitive advantage over others. 

 

As in Mcivor's report (2011, p32), the second dimension is contributing to competitive advantage. Generally, when process does not a source of competitive advantage, the manager will consider outsourcing this process. On the other hand, if a process is the main reason for the firm to reach the competitive advantage in the market, the management will not consider outsourcing this process.

The last one as Mcivor's report (2011) is potential for opportunism. When there is a high opportunism potential with outsourcing, the management will not consider outsourcing the process. When there is low potential for opportunism from vendors, management will consider to outsourcing the process only if the first two factors allow them to do so. 

 

 

 

 

After considering several factors, and if processes are suitable for outsourcing, the company should choose an appropriate relationship strategy. 

As Mcivor wrote in 2011, there are three relationship strategies of outsourcing. When the supply market is very competitive and buyers who have very similar requirements, the company can make a nonspecific contracting with supplier. When there are only few players in the supply market and the companies have quite specific needs, recurrent contracting is a good choice for these companies. The last choice as Mcivor (2011) recommended is called relational contracting. The companies can choose this kind of relationship strategy when there is a high potential for opportunism as well as the process is critical for the company.

No matter what kind of relationship strategy the companies employed, the key points are the strategy can help the companies to build up a stable relationship with the supplier. Also, the relationship strategy should help the company to achieve the competitive advantage in the market. 

Besides the formal relationship strategy, the companies should also adopt informal buyer-supplier relationship 

 

Recommendation

To sum up, before the management want to outsource the process, several factors should be considered carefully. First, three dimensions- relative capability position, contributing to competitive advantage and potential for opportunism should be considered. As discussed above, the company would like to outsource the processes which are not important for company to achieve the competitive advantage and there is no high potential for opportunism from vendors. To do that, company can reduce the cost as well as focus on its core business. Then based on the analysis of three dimensions, if both inside and outside conditions allow the company outsources the process, there are three relationship strategies available for company to choose. The company should choose the suitable strategy based on the companies' own situation. 

 

According to Chwen Sheu, John Wacker and C.L. Yang's research (Micvor, 2011, p33), the informal supplier-buyer relationship is also important when outsourcing, because in the contract it cannot cover every risk and outcome. So the best relationship strategy is the company needs a formal contract with its supplier as well as has informal relationships when outsourcing. 

 

  

 

 

References

1. Langfield-Smith, K, Thorne, H and Hilton, R 2007, Management Accounting, 4th edn, McGraw- Hill Australia

2. Mcivor, R 2011, "Outsourcing done right", Industrial Engineer, vol. 43, no 1, pp 30-35

3. Mcivor, R 2008, "What is the right outsourcing strategy for your process?" European Management Journal, vol. 26, pp24– 34

4. Srivastava, S.,  Arora, S. and Grover, N.  2010 "Outsourcing: As a Competitive Strategy" AIMS International Conference on Value-based Management, August 11-13